必要利益から必要売上へ




まず、今期必要な経常利益を設定し、前期実績の固定費と限界利益率をそのまま使って、必要な売上高を算出します。
つまり、前期と同一の費用構成とした場合、必要経常利益を確保するにはどれだけの売上高が必要なのかをシミュレーションしておきます。
そのうえで、アクションプランを大まかに策定し、それによる成果予測も整理しておきます

もう一度、必要経常利益(40%の税金、借入金返済額、設備投資額、期末賞与、内部留保額等の合計)を設定します。

次に、固定費に該当する営業外損益(「支払利息+雑費−受取利息−雑収入」で算出)の見込額を算出します。

次に、固定費に該当する内部費用(「原価」と「販売費および一般管理費」の各内部費用の合計)の見込額を算出します。
シンプルに一旦前期実績をそのまま見込んで、変動が決定している科目、取り組みにより変動予定の科目などに修正を加え、見込固定費を算出しても大きな問題はありません。

そして、限界利益を必要経常利益に固定費(◆椨)を合算して算出します。

そして、過去の数値を参考にしながら、希望的だけど現実的な限界利益率を設定します。

それらから、必要売上高を「限界利益/限界利益率ァ廚濃蚕个靴泙后

必要売上高Δら限界利益い魄くと変動が算出されます。

そして、必要経常利益確保のために、算出された必要売上確保のためのアクションプランを再検討します。

算出された必要売上確保が困難と思われる場合は、固定費削減による必要経常利益確保の可能性をアクションプランを再検討しながら追求します。

算出された必要売上確保及びで追求した固定費削減が困難と思われる場合は、変動費削減による必要経常利益確保の可能性についてアクションプランを再検討しながら追求します。

からを繰り返すことで数値計画を決定します。

で決定した数値を決算書の各科目に置きなおして、数値計画は完成です。

┐らの繰り返しで検討してきたアクションプランを最終決定します。








広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験者で、中小企業診断士、人本経営学修士(EMBA)の藤井好宏がサポートします。
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