経営計画策定の伴走型支援で広島・島根の企業を活性化‼

藤井事務所は、広島・島根の中小企業中心に、企業の活性化、企業の成長発展的持続化を支援。 支援の専門は「経営計画策定」。 経営理念「頑張る人の夢と元気をサポート 」のもと、「正しいあり方(人にやさしい姿勢)が正しい経営に、そして会社の持続化に」を信念に、ファシリテーションを活かした伴走型により、「経営理念決定からアクションプラン決定・数値計画策定までの経営計画策定」を日々支援。 藤井事務所は経営革新等支援機関に国から認定済(認定支援機関)。 代表は4年間の広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験も有する中小企業診断士・人本経営修士、行政書士の藤井好宏(経営理念の達人)。 併設の「行政書士事務所・社会保険労務士事務所」との連携による中小企業経営に関するトータルサポートも可能。

ブレない経営




ブレない経営というが・・・

何にブレないということか・・・

それは・・・

「人を幸せにする」ということ








広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験者で、中小企業診断士、人本経営学修士(EMBA)の藤井好宏がサポートします。
◇経営計画策定のサポート、お任せください。
◇早期経営改善計画策定のサポート、お任せください。
◇経営力向上計画策定のサポート、お任せください。
◇事業継続力強化計画策定のサポート、お任せください。
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☆会社活性化のサポート、お任せください。
☆円滑な事業承継に向けたサポート、お任せください。


2013年4月26日付けで「経営革新等支援機関」に認定っ
「認定支援機関」の弊社にお気軽にお問い合わせください。
経営改善、経営活性化を伴走型で支援します。
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10年後の成功像




10年後、「プロフェッショナル」で取り上げられました。

どんな内容で取り上げられたでしょう。








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経営理念決定までの検討




「自分の対応で、お客様・取引先に最高に喜ばれたのは、どんな対応を評価された時ですか?」 。(キーワードでOK )
※ 単なる「値引き」以外でお願いします。

「自分がお客様の立場だったら、どんな会社を利用したいと思いますか」。(キーワードでOK )

「先に検討した´△らすると、自分の仕事において、お客様から期待されることはどんなことだと思いますか?」。(キーワーでOK )

「先に検討した´↓から、仕事をしていくうえで、自分が大切にしたい考え方・姿勢はどんなことだと思いますか?」。(キーワードでOK)

「関係する各方面の方々(従業員・同僚、下請・仕入先、販売先・エンドユーザー、地域社会、金融機関・協力先・提携先・依頼先等のその他関係者)との接し方で、自分が大切にしなければならないのは、どんな考え方・姿勢でしょうか?」。(キーワードでもOK)」

今一度、最初に戻って,らイ泙任鮑得依

再確認を踏まえて、文章で経営理念に整理
◇ 「自分の会社は、世の中からどんな役割を期待されているんでしょうか?」
◇ 「役割を果たすために社員全員で大切にしたい考え方・姿勢はどんなことでしょうか?」








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必要利益から必要売上へ




まず、今期必要な経常利益を設定し、前期実績の固定費と限界利益率をそのまま使って、必要な売上高を算出します。
つまり、前期と同一の費用構成とした場合、必要経常利益を確保するにはどれだけの売上高が必要なのかをシミュレーションしておきます。
そのうえで、アクションプランを大まかに策定し、それによる成果予測も整理しておきます

もう一度、必要経常利益(40%の税金、借入金返済額、設備投資額、期末賞与、内部留保額等の合計)を設定します。

次に、固定費に該当する営業外損益(「支払利息+雑費−受取利息−雑収入」で算出)の見込額を算出します。

次に、固定費に該当する内部費用(「原価」と「販売費および一般管理費」の各内部費用の合計)の見込額を算出します。
シンプルに一旦前期実績をそのまま見込んで、変動が決定している科目、取り組みにより変動予定の科目などに修正を加え、見込固定費を算出しても大きな問題はありません。

そして、限界利益を必要経常利益に固定費(◆椨)を合算して算出します。

そして、過去の数値を参考にしながら、希望的だけど現実的な限界利益率を設定します。

それらから、必要売上高を「限界利益/限界利益率ァ廚濃蚕个靴泙后

必要売上高Δら限界利益い魄くと変動が算出されます。

そして、必要経常利益確保のために、算出された必要売上確保のためのアクションプランを再検討します。

算出された必要売上確保が困難と思われる場合は、固定費削減による必要経常利益確保の可能性をアクションプランを再検討しながら追求します。

算出された必要売上確保及びで追求した固定費削減が困難と思われる場合は、変動費削減による必要経常利益確保の可能性についてアクションプランを再検討しながら追求します。

からを繰り返すことで数値計画を決定します。

で決定した数値を決算書の各科目に置きなおして、数値計画は完成です。

┐らの繰り返しで検討してきたアクションプランを最終決定します。








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必要利益




売上、経費等の予測から利益まで一覧にしたものが「数値計画」ですが、結局何を計画するのかというと、これは私の極論ですが、それは「必要利益」だといっていいと思います。

仕入れたものを売って、粗利益を確保します、
そこから会社運営に必要な経費(一般的には固定費と言いますが・・・)を賄います。
残ったお金を借入金返済や未来のための投資や蓄積に回します。

このように、「利益」がないと会社は運営できないし、持続ができません。
となると、「必要利益」を明確にして、それを確保するために適切な取り組みを確実に着実に推進していく必要があります。

なので、「経営計画の策定に向けて重要なのひとつが「必要利益」となります。








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価格を超える価値






中小企業、特に小規模企業は、「価格競争」に巻き込まれたらひとたまりもありません。
なので、価格以外で強くアピールできるものが必要となります。

それが、価値です。

それが提供できれば・・・
自分で値段決めができます=定価でも売れるかもしれません。
さらに、常に現金販売ができるかもしれません。
そして、利益は確保、資金繰りも安定化となり、持続化の可能性が高まります。

簡単ではないですが、「できること」を磨き上げ、差別化、更に独自化までレベルアップできれば、それが「強くアピールできる価値」となって、市場で独り勝ちができます。
「強くアピールできる価値」を創り上げるという意味でも「経営計画書」を策定し続けることが必要になってきます。

「価格を超えた価値」提供、「価格に意識が向かない価値」提供を追求したいです。









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事業コンセプト




事業コンセプトの決定

基本的方向性をもとに、商品戦略・市場戦略の考え方、ポジショニングマップの活用などにより、有効な具体的な取り組みにつながる方向性を、「何を」、「誰に」、「どのように」の3つの項目で明確にしていきます。

◇何を・・・・・・・・商品・サービスを通じて提供する価値

◇誰に・・・・・・・・主たる価値提供先

◇どのように・・・価値創造、価値提供方法

「価格を超えた価値」、「価格に意識が向かない価値」という考え方は、非常に重要です。









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アクションプラン




本当に私の勝手な極論ですが・・・

経営計画書に数値計画がなくても、アクションプランは不可決と言いたいくらい、アクションプランを非常に重要なものと思っています。
適切かつ有効な行動を計画化したものに沿って行動していけば、数字は当然ついてくるはずです。

経営においてよく使われる言葉に「PDCAサイクル管理」というものがあります。
P:プラン・・・・・・計画
D:ドゥ・・・・・・・・行動
C:チェック・・・・・検証
A:アクション・・・軌道修正
「 P → D → C → A 」を繰り返すことで、一歩一歩成功像に近づくことになり、それに相応しい数値もついてくることになるのです。

こうしてみると、経営計画における「PDCAサイクル管理」の対象は「アクションプラン」なんだということがお分かり頂けるのではないでしょうか・・・。
なので、経営計画に「アクションプラン」がないと、使命を果たし続けるために成功像を達成することは難しくなるということになります。

だから、私は、経営計画書に数値計画がなくても、「PDCAサイクル管理」の対象となるアクションプランは不可決と言いたいですし、アクションプランのない経営計画は経営計画ではないと断言します。

アクションプランの基本的な構成は次のとおりです。
何を(アクションプランの項目)
何のため(目的)
どのように(具体的取組方法)
誰が(主担当、連携者)
いつ(いつから、いつまでに)
数値予測(費用、効果)







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成功像




「経営理念」と「経営ビジョン」とセットで違いや必要性を説明されることがほとんどですが、私は「経営ビジョン」を「成功像」という言葉に置き換えてサポートしています。

「成功像」という言葉に置き換える理由を説明する前に、まず、経営理念と経営ビジョンの違いを整理したいと思います。

経営理念 ・・・・・
会社や事業を運営していく上での「正しいあり方(使命・存在目的、考え方・姿勢)」で、通常はいつまでも変わらないもの

経営ビジョン・・・
経営理念の使命・存在目的を高いレベルで果たすことができる「あるべき会社像(会社の状態・体制など)」を明確に示したもので、通常は会社の成長とともに変わるもの

ソフトバンクの例が分かり易いと思います。
 経営理念・・・・・・情報革命で人々を幸せに
 経営ビジョン・・・世界の人々から最も必要とされる企業グループ

こうしてみると経営ビジョンは、経営理念を果たすための手段とも言えます。

「情報革命で人々を幸せに」の使命、目的を果たします。
そのために
「世界の人々から最も必要とされる企業グループ」として。
・・・というように

なので、経営理念を果たすためには、「そんな会社像」に実際なってなきゃいけないことになります。
だから、「どんな会社像になりたい(目標)」ではなく、「どんな会社像になっている(実現=成功)」という思考が重要になってきます。
私が、「経営ビジョン」を「成功像」に置き換える理由がこのことです。

「経営ビジョン」は「あるべき姿」なので、それは「成功像」といっても良いと思いますが、ついつい「目標」と捉えがちなので、敢えて「成功像」というようにしています。

それと、よく「思いは叶う」といいます。
これは、「思いが脳にインプットされると、脳は実現に向けて機能し始め、様々な必要情報収集や的確なアウトプットをすることになる。
それによって叶うことになる」という意味だと思います。
そうなると、思いが強ければ強いほど脳へのインプット・刺激が強くなり、それにつれて「情報収集・アウトプットもより有効なものになるんだ」と考えてもいいんだと思ったわけです。

なので、どちらかといえば思いの弱い「目標像といえる経営ビジョン」より、思いの強い「成功像」の方が実現の可能性は高くなるとと思ったことも、「経営ビジョン」を「成功像」に置き換えた理由でもあります。







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弱み




「弱み」→「できていないこと(やった方が良いのにやってないこと)」

「できていないこと」をピックアップすればいいんです。

ピックアップした「できていないこと」を「できる」ようにすればいいんです。

それが、基本的方向性のひとつになります。

基本的方向性に基づく具体的取り組み(「持っていないもの」を持つようにしたり、不十分なものを補強したりするなどで)、ひとつ「できる」ようになることは、ひとつの改善実現であり、たったひとつであっても会社の基礎の底上げになるわけですから、必ず会社全体へ効果をもたらすことになります。







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強み




「強み」→「できること(自信があること、こだわること)」

「できること」をピックアップすればいいんです。

ピックアップした「できること」を磨き上げればいいんです。

そのことが、基本的方向性のひとつになります。

基本的方向性に基づく具体的取り組み(「持っているもの」を増やしたり、一層レベルンアップしたりするなど)で、「できること」を磨き上げると、市場での占有率が高まります。

その「できること」が独自性にまでレベルアップすれば、市場で独り勝ちができるのです。

場合によっては、新たな市場を創り出すようになるかも知れないのです。








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強みと弱み




「強み」「弱み」の整理・分析は・・・

一応、他の会社を参考にするにしても、とにかく、自分の会社の現状をしっかり把握して整理・分析すればいい・・・と思ってます。

なので、次のように「強み」と「弱み」の表現を分かり易く変えて整理することに・・・。

「強み」→「できること(自信があること、こだわること)」

「弱み」→「できていないこと(やった方が良いのにやってないこと)」

・・・と







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「大切にすべき5人」のうち5人目





5人目は「株主、金融機関等のその他の関係者」

ここについては、一人目から四人目が大切にされれば、結果として五人目も大切にすることになるので、それ以上の説明は省きます。


坂本光司先生が挙げる、企業は経営において大切にしていかなければならない「5人」・・・

一人目は、「社員とその家族」
二人目は、「外部社員とその家族」
三人目は、「現在顧客と未来顧客」
四人目は、「地域住民、とりわけ高齢者とか障がい者など社会的弱者」
五人目は、「株主、金融機関等のその他の関係者」

・・・について説明しました。

以上から、松下幸之助さんが言われた・・・

「企業は社会の公器である。したがって、企業は社会とともに発展していくのでなければならない。

企業が事業活動をしていくについては、いろいろな関係先がある。

仕入先、得意先、需要者(=顧客)、あるいは資金を提供してくれる株主とか銀行、さらには地域社会など、多くの相手と様々なかたちで関係を保ちつつ、企業の経営が行われているわけである。

そうした関係先の犠牲において自らの発展を図るようなことは許されない」


・・・ということも。良く理解できますし、そのためにも、会社の正しいあり方を明確に表す「経営理念」は会社経営には欠かせないんだということが非常に良くわかります。









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「大切にすべき5人」のうち4人目





4人目は「地域住民、とりわけ高齢者とか障がい者など社会的弱者」

坂本光司先生が会長を務められる「人を大切にする経営学会」では、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の選出が毎年行われており、そこで選ばれる会社の全てが、この四人目を大切にされています。

そういった会社は、障がい者を積極的に採用されています。
それも、障がい者ができる仕事を単にあてがうのではなく、障がい者ができる作業・職務を創るという姿勢で。
そして、地域の清掃、公共のトイレ掃除などを積極的にされています。

そのような、地域貢献、高齢者・障がい者雇用を積極的に行う「日本でいちばん大切にしたい会社」は全て、業績も良好です。






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「大切にすべき5人」のうち3人目





3人目は「現在顧客と未来顧客」

「顧客第一主義」という言葉があります。それは、間違いではありません。

お客様が商品を購入してくれないと、またサービスを利用してくれないと会社は成り立たないわけですから。
ただ、敢えて「社員とその家族」と「外部社員とその家族」の方を上位にしているのは、そういった人々がもし大切にされないなら(真の笑顔でないなら)、その人たちが「お客さま」を大切にする(笑顔にする)ことがなかなかできないからです。

「未来顧客」は非常に重要なキーワードです。
「未来顧客」とは、「いつかお客様になるかもしれない人」のことです。例えば、飛込の営業マン、電話営業の人などなど、今は顧客ではないけど顧客になる可能性のある人。
そういった人にも、冷たい対応をするのではなく、全て同様に人として当たり前の対応をしましょうということです。


「未来顧客」ではなく「現在顧客」の話ですが、「日頃の姿勢の重要性を再認識させる」こんな話をある建材販売会社A社から聞きました。

競合B社の新人営業マンがA社と同じ取引先の建設会社C社に訪問した時のことです。
玄関前で作業服を着て草をむしっていた老人に向かって「爺さん、今、社長いる?」と質問。
その老人「はっきり分かりませんが、今はいらっしゃらない気がします」と回答。
それを聞いた新人営業マンは取引先の事務所に立ち寄らずに帰りました。
そして、ある日、この話をしてくれた建材販売会社A社の社長に、建設会社C社の社長から突然の電話。
「B社との取引はやめました。今後全てA社さんと取引するので対応を宜しくお願いします」・・・との内容。
なぜそうなったか・・・。
なんと、B社新人営業マンが建設会社C社で話しかけた老人は、建設会社C社の社長だったのです。

常日頃、誰に対しても平等に敬い感謝するという姿勢が、未来顧客を大切にするということなのだと思います。


未来顧客に関するパンソニック創業者松下幸之助さんのエピソードも紹介します。

松下幸之助さんが移動で飛行機に乗る際、まわりの同乗者にはもちろん、客室乗務員にも気を配っていたそうです。
たとえば、お水を頼むのでも、「今お忙しいところよろしいでしょうか?」と断って、「お水を一杯、お願いできますか?」と客室乗務員に頼んだそうです。
松下幸之助さんが座るファーストクラスの乗客の多くは、客室乗務員に対して高圧的であったり、いばる人が多いようです。
なかには客室乗務員を奴隷あつかいするような人もいるといいます。
「高いお金を払ってファーストクラスに乗っているのだからそれ相応のサービスを受けて当然だ!」とでも思っているのかもしれません。
そんな中での松下幸之助さんの振る舞いは、客室乗務員の間でも話題となったようです。
松下幸之助さんに接した客室乗務員はみんな幸之助のファンになり、そして「松下電器の製品を買おう!」となったのだそうです。

常日頃、誰に対しても平等に敬い感謝するという姿勢が、未来顧客を大切にするということなのだと思います。


脂汗を流しながら「トイレを貸してください」と懇願する人も未来顧客です。







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「大切にすべき5人」のうち2人目




2人目は「外部社員とその家族」

「外部社員」とは、その会社がないと自分の会社が成り立たないという会社(仕入先とか外注先など)の社員。

「外部社員」が会社から大切にされていることを感じ幸せを感じるなら、必ず良い仕事をします。

さらに「その家族」も会社から大切にされていることを感じ幸せを感じるなら、「社員」に協力し後押しします。

そうなると、会社は活性化していきます。










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「大切にすべき5人」のうち1人目




一人目は「社員とその家族」

「社員」が会社から大切にされていることを感じ幸せを感じるなら、必ず良い仕事をします。

さらに「その家族」も会社から大切にされていることを感じ幸せを感じるなら、「社員」に協力し後押しします。

そうなると、会社は活性化していきます。

「社員とその家族」あっての会社です。

「社員とその家族」が幸せでなければ、会社の発展はないのです。










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経営改善、経営活性化を伴走型で支援します。
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大切にすべき5人




私の現在の経営サポートスタイルに大きな影響を受けた、「日本でいちばん大切にしたい会社」シリーズの著者「坂本光司先生」は、松下幸之助氏と同様に「企業は誰一人その犠牲の上で成り立ってはいけない」・・・と言われる。

そして、企業は経営において「5人」を大切にしていかなければならないとして、5人を挙げています。










広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験者で、中小企業診断士、人本経営学修士(EMBA)の藤井好宏がサポートします。
◇経営計画策定のサポート、お任せください。
◇早期経営改善計画策定のサポート、お任せください。
◇経営力向上計画策定のサポート、お任せください。
◇事業継続力強化計画策定のサポート、お任せください。
◇経営革新計画策定のサポート、お任せください。
☆会社活性化のサポート、お任せください。
☆円滑な事業承継に向けたサポート、お任せください。


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経営理念の構成要素





経営理念には様々な構成の仕方がありますが、大きな括りでは2つの要素が重要と考えます。

会社は「社会の公器」としてどんな役割を果たすのか・・・

各人は「社会の公器の一員」として、役割を果たすために、常にどんな姿勢であり続けるのか

この2つの要素が明確であれば、経営理念の役割は充分は果たすことができます。
ので、どんな構成であれ、せめてこの2つの要素は明確にして含められることをお勧めします。








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パナソニックの経営理念





パナソニックの経営理念


「綱領」
産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り、
世界文化の進展に寄与せんことを期す

「信条」
向上発展は各員の和親協力を得るに非ざれば得難し、
各員至誠を旨とし一致団結社務に服すること

「私たちの遵奉すべき精神」
産業報国の精神、公明正大の精神、和親一致の精神、力闘向上の精神、
礼節謙譲の精神、順応同化の精神、感謝報恩の精神


「綱領」は使命(会社は何のために存在するのか)を示したもの

「信条・私たちの遵奉すべき精神」は「綱領」を果たしていく上で大切にする考え方・姿勢を示したもの


2000年以降の中村社長により断行された松下電器の経営改善(=中村改革)において、聖域といわれた部分にまでメスが入れられた中でも、この経営理念はそのまま残されました。











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