経営計画策定の伴走型支援で広島・島根の企業を活性化‼

藤井事務所は、広島・島根の中小企業中心に、企業の活性化、企業の成長発展的持続化を支援。支援の専門は「経営計画策定」。
経営理念「頑張る人の夢と元気をサポート 」のもと、「正しいあり方(人にやさしい姿勢)が正しい経営に、そして会社の持続化に」を信念に、ファシリテーションを活かした伴走型により、「経営理念決定からアクションプラン決定・数値計画策定までの経営計画策定」を日々支援。
代表は広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験4年間を有する中小企業診断士・人本経営修士、経営理念の達人の藤井好宏。
藤井事務所は経営革新等支援機関に国から認定済(認定支援機関)。
併設の「行政書士事務所・社会保険労務士事務所」との連携による中小企業経営に関するトータルサポートも可能。

生産性

社長の教祖、伝説の経営コンサルタント
「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から7

生産性=「産出高÷投入高」=「付加価値÷固定費」
付加価値とは、総売上高から、売上のために外部から買入れた原材料・サービスの総買入額を引き去った額。

生産性を向上させるには・・・
分子を大きくする・・・付加価値を大きくする
分母を小さくする・・・固定費を小さくする

付加価値を大きくすること・・・
売上を伸ばす
材料を安く買う
材料の歩留まりを向上する
設計変更や標準化により材料費率を低下させる
外注単価の値下げを要求する
しかし、これらの方策(能率化)には限界がある。
継続的に必要付加価値を確保する道は、絶えず収益性の良い製品を取り入れるとともに、収益性の悪い製品を切っていくという、構造的革新しかない。

固定費(内部費用)を小さくすること・・・
削り取っても差し支えない、というよりは削り取ってしまった方が良い「活動」をやめてしまうことで、間接人員削減も可能にし、内部費用削減ができる。
しかし、未来の付加価値増大につながる未来事業費を不用意に節減してはいけない。













事業継続力強化計画1













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広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験者で、中小企業診断士、人本経営学修士(EMBA)の藤井好宏がサポートします。
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2013年4月26日付けで「経営革新等支援機関」に認定っ
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革新の目標

社長の教祖、伝説の経営コンサルタント
「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から6

優秀企業の条件は、収益力の高い商品を開発できること、これを有利に販売できること。それは、製品と販売の革新力によってもたらされる。
よって、革新の目標は、目標の中でも特に重要な目標である。












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真に人間を尊重するならば

社長の教祖、伝説の経営コンサルタント
「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から5

「真に人間を尊重するならば」、その人間を心底信頼し、その人間の隠れた能力を大いに期待して、本人さえも考えてみなかった高い目標を与え、重い責任を負わせて、突き放すこと。
この真の動機づけが精神革命をもたらし、それこそが「人間関係の根底」をなすものである。














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目標は過去の実績から見たら常に不可能なもの

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から4

「目標は過去の実績から見たら常に不可能なもの」、だから、その目標を達成するのに無理があってはいけない、部下の納得できるものでなければいけない、などという泰平ムードの観念論は通用しない。
どうしてもやりとげなければならない。
そのためには、トップの不退転の決意、必ずできるという信念が必要。
これが、リーダーだ―シップの基礎的要素のひとつ。















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常に目標と実績は対比


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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から3

事態の認識具体策の樹立は、目標と実績との差をつかむことによって得られる。客観情勢に応じて目標を変更しなければならないときでも、「どこをどれだけかえたらいいか、それには新たにどのような努力が必要か」ということを、たやすくしることができる。
目標は「危険探知機」の役割を果たす。














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改善・合理化の考え方

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から2

× 「現状分析→改善→新基準」
〇 「目標→現状調査→ギャップを潰す」













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目標について論議があるとするなら

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「ゆがめられた目標」から1

それは無理かどうかではなく、目標それ自体が生き残るための条件として適切なものであるかどうか、ということである。
×「できるうる最大限」
〇「どうしても必要な最小限」












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人間関係論

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から18

経営に必要なものは、いたずらに摩擦を避け、トラブルを防ごうとする人間関係論ではなく、前向きに、革新的考え方を信念を持って貫き通す「マンパワー論」である。













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行動させることが最上の教育

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「マネジメントへの挑戦」から17


行動させることによる教育
教育に役立つ最良の道具は、その人たちの仕事自身である(部下に従来の仕事以上に大きな仕事を与え、重い責任を負わせる)
実務のなかで教育せよ(タイミングの良い指導と助言をする)
事例研究とシミュレーション(思考の行動をし、自己啓発し、討議によって相互に啓発し合う事例研究とシミュレーションは最も優れた教育方法のひとつである)
問題解決会議(「当面の問題を取り上げて、その原因を追究し、対策を討議し、決定する」ことは、訓練になるだけでなく実際の問題解決にもなる)













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人の長所を利用せよ

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から16


真に生産的に利用できるものは、その人の「長所」のみである。よって、人の「長所」を見つけて、これを有効に利用することを考えるのが最上である。

「長所」を伸ばすことは易しく、それによる早い成果実現が期待できる。

そして、人は「長所」を認めてくれる人、ほめてくれる人のためには、身を粉にして働く。

有能な上役は、部下の「長所」を見つけて、これを伸ばすことに興味はおぼえるが、短所を探し出すことはしない。実は、お客様や上役の「長所」を見つけて、うまく利用することは、部下を利用してあげる成果よりも数倍、数十倍の経過が期待できる。











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時間を有効に利用せよ

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「マネジメントへの挑戦」から15

会社にとって最も貴重な資源は、金でもなく、資材でもなく、人でもなく、実に時間である。
しかも、使い方が最も難しいのは時間であり、最も歩留まりが悪いのも時間なのである。

時間は有効に利用する以外にはないのである。

時間有効利用方法その1・・・決断を早く下すこと
時間有効活用方法その2・・・上役の考えを確実に掴むために上役との連絡に時間を割くこと
時間有効活用方法その3・・・ルーティン作業は部下に任せること
時間有効活用方法その4・・・準備に時間をかけること
時間有効活用方法その5・・・時間の使い方を随時検証すること
時間有効活用方法その6・・・予期しないことに対応できるよう予定を組みすぎないこと










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優先順位を決定せよ

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「マネジメントへの挑戦」から14


まず、「何をやらないか」を決め、残ったものについて優先順位をつける。

優先順位を決める尺度は・・・
「会社全体にとって何が必要か、何が会社の将来の業績をあげるものか」であり、それは、「上役の仕事が以下に効率的に進められるか、同僚の仕事にどのような貢献をするか」ということになる。

いずれにしても、利益を生まないもの、非効率的なもの、古い考え方、古い技術などを捨てることが会社の存続、成長を可能にする。











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結果に注目せよ

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「マネジメントへの挑戦」から13


有能な経営担当者は、「どのような仕事か」ではなく、「どのような結果が求められているか」を考えるものである。

会社が自分に給料を払っているのは、自分の持っている技術や努力に対してではなく、ただ一つ「結果を手に入れるため」であることを理解しなければならない。










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目標を設定せよ

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「マネジメントへの挑戦」から12

経営担当者の活動は、目標を設定することから始まる。まず、自分の目標と方針をはっきり決めることである。

会社の目標、上役の要求、同僚の期待を総合して、それを達成するためには自分はどうすればいいのかを自分で考え自分の意志で決定する。
決定したら、書き表し、まず上役に知らせ、同僚に知らせて承認と了解を得る。そうして、部下にも知らせ、完遂の意思を述べる。









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決断せよ

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「マネジメントへの挑戦」から11


経営担当者は、常に色々と決定に迫られる。それに対して、よく事態を見極め、判断し、決定しなければならないのが経営担当者である。

決定に際して最も戒めるべきは、躊躇することで、躊躇することは、誤った決定するよりもなお悪い。
躊躇の罪悪その1・・・時期を逸すること
躊躇の罪悪その2・・・部下を不安がらせること(統制が取れず、部下からの信頼を失う)

決定に際して様々な人に相談することは良いことだが、決定はあくまでも自分の責任において行うものである。








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上を向け

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「マネジメントへの挑戦」から10

有能な経営担当者になるには、置かれたポジションごとに上役からみてよい部下になること。
そのためには、部下(下)の方を向くのでなく、上役(上)の方を向き、「上役は自分に何を求めているか」を確実につかむこと。
そのうえで、さらに、同僚や別部門(横)を向き、「自分に何を期待しているか」を確実につかむこと。

それにより、「自分は部下に何を要求するか」を考えることができ、結果、部下をうまく指導することができるのである。

置かれたポジションごとに上を向き、横を向くことで、上役から見て良い部下となり、次第に有能な経営担当者になっていく。







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まず自分を管理せよ

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「マネジメントへの挑戦」から9

人の上に立つ人の最も重要な仕事は、まず「自分自身を管理すること」である。
まず、自分に高い目標を与え、企業への貢献度を自ら測定し、自ら評価すること。
そうでなければ、部下に目標を与え、それを測定し、評価する資格はない。

自分自身を管理する能力が、とりもなおさず部下を管理する能力なのである。






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有能な経営担当者



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「マネジメントへの挑戦」から8


有能な経営担当者

有能な経営担当者の能力は、先天的なものではなく、後天的なもの、努力次第、心構え次第で培われる。
その基本的な原則は次のとおり。
まず自分を管理せよ
上を向け
すみやかに決断を下せ
目標を設定せよ
結果に注目せよ
時間を有効に利用せよ
優先順位を決定せよ
人の長所を利用せよ







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現場監督者



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「マネジメントへの挑戦」から7


現場監督者

現場監督者の職務には次のようなものがある。
いつも職場を綺麗にしておくこと
機械や治工具をピカピアに磨いておくこと
三日間の予定を立てること
痛んだ道具や工具を早めに修理すること
危険な個所を無くすように努力すること
性能の良い機械や設備を要求すること
付加価値目標と実績をみていること

上記職務を果たすための最も重要な能力は「統率力」。
つまり、部下を思うように動かすことができる能力。






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部下の数



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「マネジメントへの挑戦」から6


部下の数

部下の数は、管理責任の限界(部下の者がそれぞれ自己の目標を達成できるように指導し、監督できる範囲の限界)を考えて決めるべき。

部下の数は少なめよりは多めの方が良い。
それにより、階層が少なくなり、部課の数が少なくなって、組織がすっきりと風通しが良くなる。
同時に、上役は部下の仕事の内容にまで立ち入って干渉したり、部下の仕事を奪ったりする暇がなくなる。つまり、いやでも部下に仕事を任せなければならなくなる。

もっと大切なことは、能力以上の重荷を負わされた経営担当者は、これをやり遂げるために大きな努力が必要となり、そこに成長が期待されること。
その成長が、上級階層になるほど広がる管理責任の範囲への対応を可能にする。







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2013年4月26日付けで「経営革新等支援機関」に認定っ
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