経営計画策定の伴走型支援で広島・島根の企業を活性化‼

藤井事務所は、広島・島根の中小企業中心に、企業の活性化、企業の成長発展的持続化を支援。支援の専門は「経営計画策定」。
経営理念「頑張る人の夢と元気をサポート 」のもと、「正しいあり方(人にやさしい姿勢)が正しい経営に、そして会社の持続化に」を信念に、ファシリテーションを活かした伴走型により、「経営理念決定からアクションプラン決定・数値計画策定までの経営計画策定」を日々支援。
代表は広島県中小企業再生支援協議会のサブマネージャー経験4年間を有する中小企業診断士・人本経営修士、経営理念の達人の藤井好宏。
藤井事務所は経営革新等支援機関に国から認定済(認定支援機関)。
併設の「行政書士事務所・社会保険労務士事務所」との連携による中小企業経営に関するトータルサポートも可能。

人の長所を利用せよ

社長の教祖、伝説の経営コンサルタント
「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から16


真に生産的に利用できるものは、その人の「長所」のみである。よって、人の「長所」を見つけて、これを有効に利用することを考えるのが最上である。

「長所」を伸ばすことは易しく、それによる早い成果実現が期待できる。

そして、人は「長所」を認めてくれる人、ほめてくれる人のためには、身を粉にして働く。

有能な上役は、部下の「長所」を見つけて、これを伸ばすことに興味はおぼえるが、短所を探し出すことはしない。実は、お客様や上役の「長所」を見つけて、うまく利用することは、部下を利用してあげる成果よりも数倍、数十倍の経過が期待できる。











事業継続力強化計画1













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時間を有効に利用せよ

社長の教祖、伝説の経営コンサルタント
「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から15

会社にとって最も貴重な資源は、金でもなく、資材でもなく、人でもなく、実に時間である。
しかも、使い方が最も難しいのは時間であり、最も歩留まりが悪いのも時間なのである。

時間は有効に利用する以外にはないのである。

時間有効利用方法その1・・・決断を早く下すこと
時間有効活用方法その2・・・上役の考えを確実に掴むために上役との連絡に時間を割くこと
時間有効活用方法その3・・・ルーティン作業は部下に任せること
時間有効活用方法その4・・・準備に時間をかけること
時間有効活用方法その5・・・時間の使い方を随時検証すること
時間有効活用方法その6・・・予期しないことに対応できるよう予定を組みすぎないこと










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優先順位を決定せよ

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から14


まず、「何をやらないか」を決め、残ったものについて優先順位をつける。

優先順位を決める尺度は・・・
「会社全体にとって何が必要か、何が会社の将来の業績をあげるものか」であり、それは、「上役の仕事が以下に効率的に進められるか、同僚の仕事にどのような貢献をするか」ということになる。

いずれにしても、利益を生まないもの、非効率的なもの、古い考え方、古い技術などを捨てることが会社の存続、成長を可能にする。











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結果に注目せよ

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「マネジメントへの挑戦」から13


有能な経営担当者は、「どのような仕事か」ではなく、「どのような結果が求められているか」を考えるものである。

会社が自分に給料を払っているのは、自分の持っている技術や努力に対してではなく、ただ一つ「結果を手に入れるため」であることを理解しなければならない。










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目標を設定せよ

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「マネジメントへの挑戦」から12

経営担当者の活動は、目標を設定することから始まる。まず、自分の目標と方針をはっきり決めることである。

会社の目標、上役の要求、同僚の期待を総合して、それを達成するためには自分はどうすればいいのかを自分で考え自分の意志で決定する。
決定したら、書き表し、まず上役に知らせ、同僚に知らせて承認と了解を得る。そうして、部下にも知らせ、完遂の意思を述べる。









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決断せよ

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「マネジメントへの挑戦」から11


経営担当者は、常に色々と決定に迫られる。それに対して、よく事態を見極め、判断し、決定しなければならないのが経営担当者である。

決定に際して最も戒めるべきは、躊躇することで、躊躇することは、誤った決定するよりもなお悪い。
躊躇の罪悪その1・・・時期を逸すること
躊躇の罪悪その2・・・部下を不安がらせること(統制が取れず、部下からの信頼を失う)

決定に際して様々な人に相談することは良いことだが、決定はあくまでも自分の責任において行うものである。








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上を向け

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「マネジメントへの挑戦」から10

有能な経営担当者になるには、置かれたポジションごとに上役からみてよい部下になること。
そのためには、部下(下)の方を向くのでなく、上役(上)の方を向き、「上役は自分に何を求めているか」を確実につかむこと。
そのうえで、さらに、同僚や別部門(横)を向き、「自分に何を期待しているか」を確実につかむこと。

それにより、「自分は部下に何を要求するか」を考えることができ、結果、部下をうまく指導することができるのである。

置かれたポジションごとに上を向き、横を向くことで、上役から見て良い部下となり、次第に有能な経営担当者になっていく。







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まず自分を管理せよ

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「 一倉 定 (いちくらさだむ)」氏の著書
「マネジメントへの挑戦」から9

人の上に立つ人の最も重要な仕事は、まず「自分自身を管理すること」である。
まず、自分に高い目標を与え、企業への貢献度を自ら測定し、自ら評価すること。
そうでなければ、部下に目標を与え、それを測定し、評価する資格はない。

自分自身を管理する能力が、とりもなおさず部下を管理する能力なのである。






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有能な経営担当者



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「マネジメントへの挑戦」から8


有能な経営担当者

有能な経営担当者の能力は、先天的なものではなく、後天的なもの、努力次第、心構え次第で培われる。
その基本的な原則は次のとおり。
まず自分を管理せよ
上を向け
すみやかに決断を下せ
目標を設定せよ
結果に注目せよ
時間を有効に利用せよ
優先順位を決定せよ
人の長所を利用せよ







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現場監督者



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「マネジメントへの挑戦」から7


現場監督者

現場監督者の職務には次のようなものがある。
いつも職場を綺麗にしておくこと
機械や治工具をピカピアに磨いておくこと
三日間の予定を立てること
痛んだ道具や工具を早めに修理すること
危険な個所を無くすように努力すること
性能の良い機械や設備を要求すること
付加価値目標と実績をみていること

上記職務を果たすための最も重要な能力は「統率力」。
つまり、部下を思うように動かすことができる能力。






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部下の数



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「マネジメントへの挑戦」から6


部下の数

部下の数は、管理責任の限界(部下の者がそれぞれ自己の目標を達成できるように指導し、監督できる範囲の限界)を考えて決めるべき。

部下の数は少なめよりは多めの方が良い。
それにより、階層が少なくなり、部課の数が少なくなって、組織がすっきりと風通しが良くなる。
同時に、上役は部下の仕事の内容にまで立ち入って干渉したり、部下の仕事を奪ったりする暇がなくなる。つまり、いやでも部下に仕事を任せなければならなくなる。

もっと大切なことは、能力以上の重荷を負わされた経営担当者は、これをやり遂げるために大きな努力が必要となり、そこに成長が期待されること。
その成長が、上級階層になるほど広がる管理責任の範囲への対応を可能にする。







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権限



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「マネジメントへの挑戦」から5


権限


部下の立場から・・

権限は上役から獲得するもの。
部下の態度は、権限は与えられるものという受け身の態度ではなく、積極的に上から獲得するという態度が本当のもの。
その理由は、上役の仕事を部下が引き受けることで、上役が前進するための時間を生み出すため。当然、部下自身の成長も期待できる。

上役の立場から・・・

権限移譲とは、上役が前に進むための時間を生み出すために部下に権限を委譲するもの。
「社長から部長、部長から課長、課長から係長、係長から一般社員」と順々に上から下への権限の委譲があって、会社は前進できる。






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組織



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「マネジメントへの挑戦」から4


組織

組織には定型はない

常に組織のバランスのみを重点に考えるなら、その会社の将来はもはや灰色である

「バランスを意識して破り、次にバランスさせ、そしてまたそのバランスを破る」

それが成長への道





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意思決定の5段階



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「マネジメントへの挑戦」から3


問題解決に向けた「意思決定の5段階」

〔簑蠅鬚弔む・・・方針、目標、計画などと現状比較し本質を具体的につかむ
¬簑蠅慮彊をつかむ・・・最も支配的な原因、根本的原因をつかむ
B从案を挙げる・・・考えられるだけの対策を列挙し、客観的に利害損得から検討する
ぢ从を決定する・・・客観的に利害損得から検討したら決断する
シ萃蠏覯未鬟船Д奪する・・・決定結果を必ずチェックしたうえでこれからどうするかを考える

問題、対策、決定、結果という過程を「意思決定の5段階」という







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問題



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「マネジメントへの挑戦」から2


問題とは何か

問題とは、計画(標準)と現状との差である


急性問題の解決法

〔簑蠅鬚弔む
対策をとる
8彊を調べて、これを除く

まずは対策ことが先


慢性問題の解決法

〔簑蠅鬚弔む
原因を明らかにする
B从をとる

対処療法では抜本的解決にはならない







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作業改善



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「マネジメントへの挑戦」から1


作業改善の考え方

仝従を調査し
△海譴硫善を施し
新しい基準をつくる

という従来の考え方ではなく

〔槁検平郡霆燹砲設定され
現状を調査し
新基準と現状とのギャップをつめる

という考え方が正しい







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やっと読み始められた



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「マネジメントへの挑戦」


前から読みたかった

早く読みたかった

そして学びたかった


やっと読み始めることができた







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リモートによるサポート



リモートによる経営サポートが増えている

世の中では・・・


私も2回は実施

どうしても消化不良に


リモートサポートの相談者と何回目かの面談では実際にお会いしたときのこと・・・

その方、「やっぱり直接会う方が良いですね」と・・・

同感‼


でも、流れはリモートサポート

相談者を尊重する姿勢を大切にすれば、リモートサポートでも成果は上がるはず









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シンプルな目標



経営改善計画書策定サポートの際

気をつけている点

改善に向けた取り組みをシンプルなものにすること

分かり易いから取り組みやすい


この考え方は経営者の部下への指示・指導においても重要

実際に動くスタッフも・・・

分かり易ければ取り組みやすいはずだから





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経営者の姿勢



今日の午前中のサポート先・・・

経営者の姿勢が素晴らしい。

社長のお父様が急逝。
誰もが引き継がない方が良いと思うほどの厳しい経営状況
にある会社を引き継がれた。

すぐ後に発生した豪雨災害の大きな影響。

さらに、新型コロナ感染症の大きな影響。

なのに・・・

会社を持続させる。

雇用を守る。

借入金は必ず完済する。

正しい経営を推進して・・・・

・・・という姿勢

だから、周りの人も本気でサポートしようとする。

私も同じ‼





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